药店联盟“转向” 有望焕发新春！
当业内的眼球被大型连锁频频的并购所吸引，药店联盟似乎有逐渐淡出之势。然而，3月22～24日，蛰伏了一段时间的重庆中盟医药股份有限公司（以下简称“中盟”）主办的第二届中国品牌药店工商峰会（双品汇），吸引了全国数百家品牌工业及品牌连锁的高管云集山城。无独有偶，4月18日特格尔也将迎来第五届全国会员代表大会第三次会议，以活跃的身影证明自己仍然存在。
受仿制药一致性评价、两票制等政策实施的影响，医药流通领域的竞争格局正发生着重大的变化，药店并购整合风起云涌，单兵突击、局部作战将成为历史，在越来越多大企业和大连锁联合作战的大背景下，药店联盟该何去何从？
作为硕果仅存的两家全国性联盟——中盟和特格尔将如何应变？能否为药店联盟的再度“雄起”树立榜样呢？
从商品到服务，联盟思维悄然转变
“在资本狂舞的时代，许多中小连锁产生了恐慌。那么中小连锁最大的不足是什么？他们最需要的是什么？是规范和安全，是营运能力和利润的提高。”对于中盟的新使命，重庆中盟医药股份有限公司董事长唐先伟如此解释。
谈起办双品汇，中盟总经理吴均福表示，去年3月份他们本打算按计划举办一次股东年会，“既然是工商对接，那为什么不找品牌企业呢？”于是，品牌工业与品牌连锁对接的峰会——双品汇诞生了。
据了解，中盟去年举办的第一届双品汇战果颇丰，会上中盟成员与国内多家知名品牌医药工业企业达成战略合作总值超50亿元，这些品牌厂家看中的是中盟拥有130多家股东、近200家会员单位、500多家连锁、共4万多家门店的平台。
从战术层面来看，中盟的经营策略已发生明显变化。之前中盟希望联合全国品牌制药（保健品）工业5～10家，共同打造以品牌企业产品为主的贴牌品种，其中包括保健品系列、药品、药妆、家用医疗器械等四大类。
“说到底就是常规的集采模式”，吴均福坦言，现在则聚焦在双品汇上，也就是唐先伟所说的中盟新角色：“做品牌工业的服务运营商”，更多是在工商间的落地对接上做服务性的工作。
在昆明圣火药业集团OTC营销中心总经理李汉辉眼里，中盟这次会议跟以往相比有一个比较大的变化，就是把与品牌工业结为战略合作伙伴作为联盟的核心价值之一，在会上明确承诺执行落地和跟进。“过去有些联盟急功近利，被一些小厂家的优惠条件所吸引，结果这些厂家的后续跟进不到位，产品卖不出去。品牌厂家有号召力，也有自己的团队做服务与跟进，产品能够动销。显然这也是中盟推出双品汇的初衷之一”， 李汉辉说。
特格尔的转型也有异曲同工之处，从创办之初的提倡贴牌模式，到现在向品牌药企靠拢，回归到“价值联盟”。他们都意识到，联盟在给会员单位提供商品时，服务链需要进一步延伸到品类优化、管理输出、终端营销、药学服务等各个环节，这些都是留住老会员、吸引新会员的武器。
由此可见，全国性联盟除了提供采购比价平台外，试图在渠道整合与监控上寻求突破，即首先为品牌药企做好服务，保证合作协议落地、产品上量。
特格尔联盟理事长刘丰盛告诉记者，他们正在对联盟的会员进行梳理，对销售联盟产品不力或不销售联盟产品的会员将进行差别处理，比如联盟的资源会优先支持忠诚度较高的会员单位。
为会员着想，重点解决动销难题
显然，对工业来说，全国性联盟是有价值和吸引力的，例如他们可以借助这个平台向全国发布新品，特别是处方转OTC市场的企业。但如果有协议没执行，品牌药企肯定不会买单。“当然，联盟有没有价值，关键还是合作能不能执行落地。”李汉辉说。
吴均福对此深有体会，“受区域限制，在品类规划上确实会有不顺利的时候，因为全国性联盟的会员分布比较零散，所以要寻找共性度高的商品。此外，有些渠道管控确实不严，品牌药企的商品合作落地就不那么容易了，这都有待今后联盟进一步加强改进落实。”
广东医药直配商业联盟近年之所以能够崛起，主要原因有两点，一是帮助品牌药企的产品上量，二是帮助会员单位动销，如“炒店”。也正因为如此，才会受到越来越多品牌药企的青睐。
2015年5月，特格尔推出了健康周活动，在株洲的正翔进行试点后，第一站选择了新兴。新兴董事长郭生荣对该次活动的评价是“总体情况非常不错”，例如客单数增加5万人次。但据了解，该活动一开始并不顺利，一位参加该活动的特格尔工作人员告诉记者，虽然新兴是业内公认的后起之秀，但它有的门店在执行上存在严重的问题。也就是从这次活动之后，特格尔认识到为会员单位打造一套实操性强的管理体系的重要性，于是今年又一次对原有的管理体系进行升级改造。
吴均福认为，联盟是不是站在会员的角度思考问题和提供解决方案，决定了联盟能否长远发展，只有想会员之所想，才能真正黏住他们。因此，中盟要携手会员共同打造一个强化品牌商品采购的平台，全面推行与品牌工业的合作，打造核心商品竞争优势。
唐先伟向记者坦承，原先中盟有点守旧，不愿学习和创新，而现在主动邀请国内专家为会员讲课，更新大家的观念，他还带着股东走进每一家会员单位，了解他们的问题，听取他们的建议。他说，“联盟碰到问题应向内部求助，碰到问题找原因，解决问题靠大家”，所做的这一切，目的是“让品牌药企放心，让每个会员单位安心”。
从第二届双品汇来看，中盟确实做了创新：首先是资源延伸，除了整合药品工商资源外，同时探索加深与政府的交流与合作；其次是搭建品牌工业与品牌药店的对接平台，实现工商共赢；最后是专业升级，不仅表现在对联盟成员的专业服务、管理上，还有专业内容的输出。
特格尔去年底也做出了应变，推出了“双引擎”战略——“专业化+资本化”，具体包括改造升级产品力、营销力、管理力和培育打造资本力。前三者重点引进科学的管理体系，加强品类管理、提升市场营销水平，把品类管理上升到战略高度，强化“产品、营销、管理一盘棋”的思想，建立基于产品的营销配套体系，实现资源合理利用；资本力的重点则是打通区域连锁企业与资本互通的渠道，抱团获取优势资源，实现资源迅速增长。
“新的政策市场环境下，连锁在寻变，联盟更要先变，能预先察觉市场体温做出应变的联盟，显然更受连锁欢迎。”郭生荣如是说。
活在当下，上市水到渠成
可以看到，联盟正在产品、资本、经营、人才培训等方面进行创新，探索差异化的发展路径。类似提高品类管理水平，做好产品的动销与推广，这是基础，也是联盟满足会员需求的首要条件。
当然，联盟成员的需求也在随市场的变化而不断升级，近两年大部分联盟会议逐步向主题论坛靠拢，学习成了链接联盟成员的有效武器。
李汉辉就提到，联盟会员要向优秀企业学习，像第二届双品汇把湖南诺舟大药房创办的长沙湘麓医药学校成功的培训模式引进联盟，为会员服务，对于提升联盟的品牌和吸引力有很大帮助。中盟股东之一、诺舟大药房董事长易军对此也表现得很积极，“这是一个很好的尝试，也是当下之急。高契合度的培训体系能够增强连锁的抗风险能力，提高他们的市场嗅觉。通过成立联盟新的商学院平台，势必能推动连锁专业化的进一步发展”。
与其说迎合连锁的需求，不如说联盟率先预感了行业新风向，这得益于联盟自有团队的深度，也是中盟股份制变革带来的良性反应，在实现团队的迅速成长后，中盟才有机会向更高的目标进发。
此前就有人提出，联盟第一步先要进行有效的资源整合，第二步由松散的联盟逐步发展成股份制企业，第三步可以引进风险投资，进而上市进行资本运作。一手抓市场拓展，一手抓住资本市场，无疑是联盟发展的必由之路。
特格尔就围绕“组织重构、药店专业化、药店资本化”三个中心做了三年战略规划，包括重塑商业模式、调整产品结构、升级管理模式等，最后才是联合上市。对于资本市场，中盟也有想法。据吴均福透露，将来他们会以两种方式参与资本运作，一是与基金公司合作，投资工业企业，目前已开展；二是直接参股品牌工业企业，协助工业上市。
当前，有许多中小连锁寄望投靠大连锁，藉此搭上资本快车，实现企业升级。但是唐先伟认为“中小连锁面对资本并购潮一定要冷静，世上没有什么救世主，只有靠自己，只有成为一个优秀企业，才有资格拥抱资本”。对此，他提了三个建议：第一，要活下去；第二，发展是硬道理；第三，是否上市一定要想清楚。
一家专业从事医药化工中间体研发、生产以及销售的综合性公司
联系我们
